摘要：从2012年10月在上海开始推广会场预订平台，截至今日酒店哥哥已经是中国最具规模的会务资源搜索和预订平台，其通过免费的方式，每月帮助2万多个中小企业预订会场和相关资源；15年开始针对大企业客户推出“MeetingBest”一站式会议预订和管理解决方案类似企业会务采购的移动Portal，是中国第一个经过多家500强企业实践的可靠解决方案。

　　我一开始对saas也不是很了解，以为跟非典有什么关系O(∩_∩)O~后来才知道我做的事情跟saas有一些关系。

　　在我理解，像天猫某种程度上也算是saas，这样的软件对商户和个人来说都是一种服务，而且是免费。我在开始做酒店哥哥这个项目的时候，就是对商户端做了一个软件，让酒店可以免费接单。

　　一、为什么会想到让酒店免费接单

　　酒店有两块生意，一块是商务散客的个人FIT生意；另一块是订一些团队出行、会议室、酒店房间、餐饮Group生意，这是一种非标的，跟个体订房间不一样的生意。酒店通常是通过自己的销售，找拜访和扫楼找自己的客源去接各种各样的单子。这时候我在想如果国内有这样一个互联网的通道，能把全国的各种类型的团队订单都快速送到酒店里面去，相当于做了一个快速的连接。

　　所以从出发点来讲，我们本质上是先去改造供给的，希望酒店等资源方可以获得团队的订单、会议的订单可以更加方便。

　　二、解构产业秩序，不同方案服务不同群体

　　软件我们很快开发好了，但是发现只有软件是没用的，还要有订单，从哪里去找订单呢？我们分析了市场，发现客户这一端还需要一个SaaS平台，但是这一端相对会比较复杂，因为每个细分的领域都有一些完全不同的需求。

　　从订单来源来讲，主要分为三类：

　　1、低频低价小企业订单，这个方向我们做了酒店哥哥，方便小企业来询价和预订。

　　2、高频次的大客户订单，虽然有很多传统供应商在服务，但是仍然有一些机会，于是我们做了MeetingBest解决方案，全面帮助甲方做一站式会务采购。

　　3、低频次的大客户订单，目前主要还是靠线下的KA销售团队在做，我们从香格里拉集团请了一大批人，目前整个KA销售团队有50人左右，他们都是销售精英，长期对这些低频高价的客户很熟悉，所以我们相当于把市场存量也换了个渠道引导到合适的资源上去。

　　所以我们把商户端先接好，又做了三块不一样的部署，这样看起来双向saas的高速公路框架已经修好了，但是要有很多车上来让这条路变成真的路，所以我们去不断的做推广。酒店哥哥平台订单量从每个月10单到每个月2万单甚至更多。另外，我们线下KA销售团队每个月给酒店带去的低频高单价的订单数每个月环比增长30%。

　　MeetingBest这个服务大客户的SaaS的系统也同步推进的比较快。但是因为大企业决策流程比较长，我们目前为止接了六七家超大会务采购规模的500强公司，覆盖医药行业、金融行业，快消行业，甚至还有一家国企。他们对管控旗下子公司的会务开支有强烈的需求，用了我们这套系统之后就随时随地管理好所有的开支和预订。我们是国内唯一一个有成功实施案例解决方案的。

　　所以我们产品和模式的重点，是从供给端和需求端中间硬生生的开辟了一条新的高速通道。我觉得这是一个互联网公司应该做的事情，就是先做连接，把不同需求连接到会议型酒店中去，让所有的酒店都重视这条高速公路，并认可它的价值。

　　总结下来我们做了四件事情：

　　第一件是为商户提供saas软件，第二件是做面向小企业订单的平台—酒店哥哥，第三件是线下KA销售团队的组建，第四件是MeetingBest这个解决方案来解决大企业客户。

　　这四件事下来我认为基本上解构了原先的会议酒店预订的产业秩序，原来的产业秩序是什么？小企业并没有找到一个很好的管道和平台可以跟酒店销售进行直接对话，没办法直接联系到负责团队生意的人，但是我这个app上面你可以随时随地直接找到这些会议酒店的销售员。这相当于把信息不对称的问题彻底解决掉。传统上，大企业通常是通过旅行社来做的，他们之前在会务采购方面也不太方便，有很多中间环节信息滞后低效等问题。

　　三、盈利模式：酒店端+客户端+增值服务

　　首先这个市场是一个非常大的产业，从几个地方来判断。全亚洲的商旅出行大概在六七千亿美金的市场规模（不包含日本），其中中国应该占到很大比例。当然，会议、公司活动不是商旅的全部。从酒店的收入版块来看，来自会议团队的生意要占到25%-30%，对标个人客房生意这一块，就是携程艺龙他们正在做的事情，也是占到20%-30%，这么多年他们在折腾的那个蛋糕其实只是酒店的三分之一；实际上团队生意这个1/3，就是酒店会务活动预订市场也是一块非常值得耕耘的市场。

　　在一个大的基数里面，那我们要想如何赚到我们该得的钱，因为我们本质上是修了一条高速公路，那肯定大家会想要不要收过路费的问题。前期我们免费帮客人预订，免费送订单给酒店，单笔交易也不收佣金，我们是国内唯一这样做的，听起来很不可思议，事实上必须这么干，不然这个事情做不大。但是接下来，我们会怎样盈利呢？

　　1、酒店端：我们跟希望多接单的酒店按年收广告费、按次信息费、管理费和一些软件费用。

　　2、客户端：我们面向大客户才收费，刚才说到的MeetingBest是基于500强大客户的定制需求。因为专业的500强客户在认可你的价值后，是愿意为你付费的，所以我们能收到基于采购额的服务费。

　　3、增值服务：这像在高速公路服务区里面开一家饭馆和加油站一样，我们会做会议产业链里面其他环节的内容。比如LED，我们会跟国内做LED设备最牛的上市公司合作，来整合这些资源；也会做会议增值工具，像软件签到这样的，我们都有一些产业部署。

　　所以还是在做产业供应链整合的概念，因为我此前在埃森哲一直做供应链管理咨询，服务大企业客户，帮大公司做供应链整合，做了五年之后觉得太枯燥了，那就想要不换一个玩法吧，开始通过一些创新的解决方案和创新的产品，最终来整合某个特定行业的资源。

　　四、全盘思考，选择大于努力

　　我们在做这个行业的时候，会有人说，你为什么不做一个会议服务公司呢，因为这个行业信息不对称是很严重的，所以是可以赚钱的，做成一个会展公司，跟酒店采购80块钱，卖给客人90块钱，去赚一个差价。但我个人觉得本质上这还是一个传统的做法，并没有什么创新，只是通过互联网手段拉了一些流量，但这些低频低单价的客户，很难支持一个长期稳定现金流的大公司。

　　另外就是过去十五年里面，很多公司都努力尝试过这样的事情，就是通过做一个规模庞大的会务公司来重塑这个产业，但历史上没有一家成功的。另外一个点是会务公司这个组织形态未来有可能会被颠覆。就像出租车行业，国家发牌照才有了出租车，哪天国家说不需要出租车了，大家出行就用Uber和滴滴吧，一样可以出行方便。

　　换句话说未来，服务甲方会议活动的那些个体人、项目经理、兼职、一些现场的执行人员，也许这些有专业经验的人完全可以依附于一个平台，做成一个类似UBER、滴滴这样的形式，当你需要一些现场服务人员的时候你就去平台预订就好了。谁来为这些人做背书，就是平台，所以传统会务公司模式在未来可能会被颠覆掉。

　　五、模式不重要，人才最重要

　　当然回到根本来说，模式可以变，大家都可以相互借鉴，可以一直折腾，但是创业最重要的是人才。当一个公司想变成估值五亿美金、十亿美金的公司，你要思考的是你的核心团队人才的“总能量”是否能支撑公司的价值。创业的过程就是不断的发现和培养这些人才，并且把他们聚拢到自己的团队中去，一起来为一个共同的目标打拼的过程。我理解的所有成功的优秀公司，除了真的是创始人比较拼，在公司不同的发展阶段，聚拢了不同能力水平但都很靠谱的人，在一起努力做一件靠谱的事情，坚持再坚持做个三五年，这个事情可能就成了。

—以下是部分现场Q&A内容—

　　Q：如何平衡酒店哥哥和MeetingBest两个产品的方向和公司资源的倾斜？

　　A：前面两年我们重点是做酒店哥哥平台，那个阶段主要是看这个领域长尾的量。我们研究下来70%以上的订单都是低频低价的订单，针对这一块要不要继续深耕？后来我们判断必须要做通过创新产品来服务大客户。

　　所以对于如何平衡倾斜，我们现在是同步推动，每一块在市场上都有刚性需求在，这两块基本上是50%和50%。我们目前还是个产品驱动型的公司，本身研发团队占到45%，这一块的资源还是够的。

　　Q：对于会议需求方来说，酒店哥哥和MeetingBest能够在多大程度上满足各自目标用户市场的需求？大客户和小客户的采购要求有什么不同？

　　A：Meetingbest这个解决方案，满足客户采购、会务资源方面的需求在于我可以让他整个采购过程变得高效，另外在他既有的有竞争力的价格上还有节省成本的空间。另外一个是管理的需求，在过去很多大公司很多会务相关的支出是没有数据的，整体的数据很浅，大概知道一年花了5个亿，但是这些钱究竟花到哪了，花到了哪些会务公司、酒店，是没有清晰的管理的。所以如果有一套这样完整的solution，可以帮他把所有的花费管好，大公司当家很重要，价格可能不会很敏感，但是家要管好，账要透明。小客户采购其实就是低价为王最好贴钱； 大企业客户当下更多的是管理上的需求，比采购价格可能会更重要，另外大客户对服务的品质和稳定性要求也会更高，因为他们长期被很多做会议和旅行社公司服务着，对会议服务供应商的甄选很严格。

　　Q：Meeting Best是否需要和客户自身业务有深入的结合？

　　A：我们的MeetingBest solution会根据甲方的系统，按照甲方的需求做一些定制和集成，这是没有办法解决的，就像现在的北森人力解决方案在服务大企业客户时也一样也要解决一些客户的定制化需求，不可能出现一个产品满足所有客户，这是必然的。

　　Q：酒店哥哥、Meetingbest 以及针对低频高价的大客户的销售团队三者交易额分别占比能到交易额的多少呢？

　　A：整体上5:3:2，或者5:3.5:1.5，订单的绝对数量不是这样的比例，因为各自的客单价是完全不一样的。小的客单价可能一万两万就很高了，但是低频高客单价每次的金额很高了，50万～300万都很正常。高频大客户那边主要就是能否被对方认可，这些公司每年的采购规模都在一年2亿、3亿，甚至更高的规模。

报道链接：http://mt.sohu.com/20160411/n443878647.shtml